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Geno-Impuls Nr. 2

Kompliziert oder komplex - wozu es hilft, den Unterschied zu kennen

Von Thomas M. Brösamle 

 

Haben Sie sich mal gefragt, warum es scheinbar endlose Diskussionen zu vergangenen Fußballspielen an den vielen Stammtischen auf diesem Planeten gibt? Im Zentrum steht dort oftmals der Trainer mit seinen vermeintlich falschen taktischen Entscheidungen oder seinen verpatzten Einwechslungen. 

 

Warum macht das Wetter dann manchmal doch was es will, obwohl doch die Wettervorhersage in Zeiten von Digitalisierung und Satellitenbeobachtung immer präziser wird?

 

Sehen Sie sich die Schultafel auf meiner Startseite mit den vielen mathematischen Formeln an: kompliziert oder komplex - ja was denn nun?

 

Warum braucht es die Fähigkeit komplizierte von komplexen Problemen zu unterscheiden?

 

Ich will versuchen den Unterschied zunächst an zwei praktischen Beispielen zu erklären. Zum Jahreswechsel 2018 / 2019 lief der Film "Bohemian Rapsody" in den deutschen Kinos, in welchem die künstlerische Lebensgeschichte von Freddie Mercury und Queen nachgezeichnet wurde. Glaubt man der Darstellung im Film, so hat sich Queen in den 80er-Jahren getrennt und Mercury ging eigene, wohl eher erfolglose Wege. Für den Kontext Komplexität ist die Filmszene der Wiedervereinigung der Band entscheidend. Mercury spricht im Büro des Filmproduzenten mit den anderen Bandmitgliedern und bittet um Wiederaufnahme in die Band. Er beschreibt, dass er die Fähigkeiten der Kollegen und deren Kreativität bzw. "Störung" braucht, um selbst seine eigenen Ideen entfalten zu können. Also nur gemeinsam waren die Bandmitglieder in der Lage, Weltklassesongs zu komponieren. Der Song ist also das Ergebnis eines komplexen Entstehungsprozesses. Am Schluß weiß keiner genau wie er zustandekam, er war einfach da und es brauchte die Mitwirkung aller Beteiligter. Das Ergebnis ist also etwas völlig anderes als die Summe der Einzelteile. Übrigens wird dieses Phänomen in der Naturwissenschaft mit Emergenz beschrieben (siehe auch mein persönliches Wörterbuch).

 

Wenn Sie noch ein Beispiel aus dem Sport in Verbindung mit Arbeit möchten, anbei ein TED-Video mit Yves Morieux:

 

https://www.ted.com/talks/yves_morieux_how_too_many_rules_at_work_keep_you_from_getting_things_done?language=de#t-517883

 

Haben Sie schon ein Gefühl für den Unterschied?

 

Hier liefere ich Ihnen ein Erklärangebot in Form von Begriffspaaren, um eine Unterscheidung bzw. Abgrenzung vornehmen zu können. Ohne Unterscheidung ergibt sich kein Zusammenhang; vorsicht: Beobachtung ist immer subjektiv und wird vom Beobachter "konstruiert" (sog. Wirklichkeitskonstruktion - siehe Wörterbuch). 

 

Hier schon mal die ersten Begriffe aus der soziologischen Systemtheorie: Die Beobachtung besteht demnach aus zwei Elementen: "Unterscheiden" und "Bezeichnen" oder vollständig und korrekt formuliert: Beobachtung ist die Einheit der Differenz von Unterscheidung und Bezeichnung.

 

Lassen Sie die nachfolgenden Begriffspaare einfach auf sich wirken und nehmen Sie sich diese immer wieder mal zur Hand - Sie werden im Laufe der Zeit neue Facetten entdecken und damit neue Gedanken entwickeln!

 

Wertschöpfung der Norm

blau

Wertschöpfung mit Wissen

kompliziert

kausal

vorhersehbar

beherrschbar

Wissen

Abteilung

Prozess

nebeneinander, parallel

oben - unten

tot

Fehler

pauken

Wie?

"Push"

permanent

Steuerung

Planung

Exekution

messen, bewerten

Rezept, Methode

Unsicherheit

Regel

Wiederholung

Maschine, Algorithmen, Roboter

Fleiß

Chefs, Manager

Weisung

Verantwortlichkeit (Einer)

zentralisiert-tayloristisch

Theorie X

interne Referenz (Steuerungsfokus)

Effizienz (die Dinge richtig tun)

Weisung, Routine

Plan, Ziele

Fremdsteuerung (Hierarchie)

starr, unflexibel

Bürokratie

Prozesse, Standardisierung

Gruppe, Gremium

Information als Machtinstrument

Verhalten

Beschäftigung

Chaos

implementieren

Anweisung

Selbstoptimierung

Steuerung

Verwaltung 

Methoden, Praktiken

rationale Entscheidungen

Gerechtigkeit / Gericht

Rechtfertigung

Kopf, Ratio

Motivierung (extrinsisch)

Arbeit im System

Objekte

Bedürftige

homogen

 

Wertschöpfung der Ausnahme

rot

Wertschöpfung ohne Wissen

komplex

nicht ursächlich

nicht vorhersehbar

kontingent

Können (erkennen, begreifen, verstehen) 

Team

Projekt

miteinander - füreinander

innen - außen

lebendig

Irrtum

üben

Wer?

"Pull"

temporär

Führung

Vorbereitung

Entscheidung

beurteilen

Werkzeug

Ungewissheit

Prinzip

Überraschung

Mensch

Ideen

soziale Dichte

Vereinbarung

Verantwortung (Team)

dezentral-föderativ

Theorie Y

externe Referenz (Wertschöpfung)

Effektivität (die richtigen Dinge tun)

Dialog, Kommunikation

Strategie, Handlungsoptionen

Selbststeuerung (Marktdruck)

dynamikrobust, flexibel

Gruppendruck

Könner

Team

Transparenz

Haltung, gemeinsame Werte

Arbeit

Dynamik (Menge an Überraschungen)

lernen 

Rat

Potenzialentfaltung

Störung

Führung

Ideen, Theorie

Gefühle, Emotionen, Impulse

Fairness / Mediation

Reflexion

Gefühl, Emotion

Motivation  (intrinsisch)

Arbeit am System

Subjekte

Liebende

heterogen


Der blaue Teil der Wertschöpfung ist der tote, formale Teil; es ist die Domäne von Maschinen, Prozessen, Regeln und Effizienzstreben - kompliziert. Der rote Teil ist lebendig, dynamisch und überraschend. Nur Menschen sind in der Lage mit Ihrer Erfahrung, Neugier, ihrem Mut und insbesondere ihrer Intuition Ideen für mögliche Lösungen zu entwicklen - komplex.  

 

Der Fußballtrainer kann sich noch so viele (komplizierte) Gedanken alleine oder mit seinem Trainerstab machen, das tatsächliche Geschehen auf dem Fußballatz ist nicht vorhersehbar, dynamisch und überraschend, also komplex. Wer weiß denn schon in der 89. Minute was sich in der Nachspielzeit noch ereignen wird.  

 

Trainer und Stammtisch werden also nie zueinander finden, da dort Komplexes (Spielverlauf) und Kompliziertes (Mannschaftsaufstellung, Einwechslungen, taktische Aufstellung) in einen Topf geworfen wird.

 

Mögen noch so viele Satelliten um die Erde kreisen, die Algorithmen zur Wettervorhersage immer noch besser werden und die historischen Wetteraufzeichnungen Tag für Tag umfangreicher werden, so macht das Wetter dann doch ab und an was es will. Das Wetter ist also komplex und die Vorhersage kompliziert. Kleiner Exkurs zum sogenannten Schmetterlingseffekt (siehe auch Wörterbuch): Der Flügelschlag eines Schmetterlings in Oberbayern kann einen Taifun im chinesischen Meer auslösen. Wie wollen Sie also dieses Phänomen „managen“ oder beherrschen?

 

Die Kreidetafel auf meiner Startseite ist überzogen von mathematischen Formeln. Diese unterliegen einer komplizierten Logik bzw. liefern präzise und berechenbare Ergebnisse. Die klassische Mathematik ist also durch und durch kompliziert.  

 

Bitte prägen Sie sich schon mal die beiden Farben blau und rot für die Unterscheidung der Wertschöpfung der Norm von der Wertschöpfung der Ausnahme ein. Ich werde die beiden Farben zur Unterscheidung immer wieder verwenden.

 

Und was hat das nun mit echten Kundenproblemen in Genossenschaftsbanken zu tun? Warum sollte man das eine vom anderen unterscheiden können?

 

Der Abschluss eines Kundenstammvertrages mit einem privaten Neumitglied ist ein kompliziertes, also blaues Problem. Aus Gründen der Rechtssicherheit und der Transparenz möchten Sie alle Kundendaten gleichartig und vollständig im Kernbanksystem erfassen. Hierzu brauchen Sie konsistente, effiziente Prozesse, eine funktionsfähige Datenkontrolle und klare Regeln. Wertschöpfung aus Perspektive einer Genossenschaftsbank entsteht hier jedoch (noch) nicht - siehe auch zentrale Thesen auf der Startseite.

 

Die Muster AG als mittelständischer Kunde der Volksbank Irgendwo eG expandiert und sucht eine innovative Finanzierung für den neuen Geschäftszweig und fragt deshalb bei ihrer genossenschaftlichen Hausbank an. Diese ist modern aufgestellt und hat seit einigen Monaten ein funktional integriertes Team für das Firmenkundengeschäft. Dieses Team besteht aus Firmenkundenbetreuern, Kreditanalysten, Prozessmanagern, Marktservice-Mitarbeitern und Regulatorikspezialisten. Sie haben alle Kompetenzen im Team um ihre Firmenkunden zu beraten und die Produkte und Dienstleistungen zu beraten und zu produzieren. Die Kollegen sind selbstorganisiert und arbeiten eigenverantwortlich an echten Kundenproblemen und sind deshalb hoch motiviert. Einen Chef brauchen sie nicht, sie wissen selbst was zu tun ist. Bereits wenige Tage nach den ersten Gesprächen mit der Muster AG liefern sie eine tragfähige, bedarfsgerechte und innovative Lösung für den Firmenkunden. Die Muster AG ist völlig begeistert und zahlt gerne einen angemessenen und fairen Preis für die innovative und bedarfsgerechte Finanzierung. Die Volksbank Irgendwo eG ist ebenfalls zufrieden, weil man bereits nach kurzer Zeit weiteren Firmenkunden das neue Produkt anbieten konnte.

 

Der Bedarf der Muster AG konnte nicht mit vorhandenem Wissen bedient werden. Es brauchte die Ideen und die Innovationskraft des Teams um die neue Finanzierungsform auf den Weg zu bringen. Gelungen ist das nur, weil die Volksbank auf das Team vertraut hat, alle zur Lösung von echten Kundenproblemen in diesem (funktional integrierten) Team vereinigt hat und die Kollegen durch die Freiheit und die externe Kundenreferenz hoch motiviert sind. Ein rotes, also komplexes Problem, welchem die Genossenschaftsbank mit einer passenden Organisationsform begegnet. 

 

Können Sie sich nun vorstellen, dass Sie bei komplexen (roten) Problemen mit vorhandenem Wissen in Form von starren Prozessen, Regeln und Praktiken nicht ans Ziel kommen?

 

Beachte: Blaue Lösungen taugen nicht für rote Probleme.

 

Um komplizierte von komplexen Fragestellungen unterscheiden zu können, anbei einige Fragen die Sie auf den richtigen Weg bringen sollen:  

 

  • Frage 1: Kann es für das Problem bereits Wissen geben?
  • Frage 2: Kann man es automatisieren oder kann es ein PC?
  • Frage 3: Ist das Problem kontrollierbar oder vorhersehbar?
  • Frage 4 (die Wichtigste!): Ist eine Person / Personengruppe für die Lösung unverzichtbar? Indiz für Könner und damit wahrscheinlich ein rotes Problem 

Zum Schluss noch eines meiner Lieblingsthemen: der Budgetierungsprozess. Der Informationsdurst des Vorstandes ist groß, schließlich ist dieser die Grundlage für die Ergebnis-Vorschau-Rechnung, die Eckwertplanung und die Kommunikation mit dem Prüfungsverband und der Bankenaufsicht. Es wird also ernst genommen und eng gemanagt und gesteuert. Leider liefert der Prozess aufgrund der Dynamik und der vielen Überraschungen der Gegenwart zunehmend weniger valide Ergebnisse. Die Folge: Die Regelprozesse werden überprüft, der Soll-Ist-Abgleich wird enger überwacht und die Budgetsteuerung wird deutlich ausgeweitet.

 

Die Beobachtung: Je mehr man davon macht, desto schlechter werden die Ergebnisse. Warum denn nur? Weil wir den komplexen Teil des Problems mit komplizierten Lösungen in Form von Prozessen und Regeln versuchen in den Griff zu bekommen. Wir gießen also Öl in das Feuer, obwohl wir eigentlich versuchen es zu löschen. Klingt komisch, ist aber so...

 

Lassen Sie uns zu diesem Thema austauschen; gerne gebe ich Ihnen einige Impulse. Fertige Lösungen werden Sie von mir jedenfalls hier nicht bekommen. Warum? Weil "best practice" in komplexen Zeiten nicht funktioniert. Es braucht also Ihre Talente und Könner die Ihnen das Thema im jeweiligen Kontext „dynamikrobust“ lösen.

     

Geno-Impulse bzw. Reflexionsgedanken:

 

  1. Reflektieren Sie Ihre gescheiterten Projekte der letzten Jahre im Kontext der hier beschriebenen Gedanken.
  2. Können Sie sich vorstellen, dass es Sinn machen könnte im Rahmen der Projektarbeit blaue und rote Problemstellungen zu unterscheiden und differenziert zu bearbeiten?
  3. Haben Sie bereits Ideen für moderne Projektarbeit? Wo kommen Ihre Könner zu Einsatz? Zentrale Frage: Wer kann es lösen und nicht wie lösen wir es?
  4. Ich bin der festen Überzeugung, dass die Zufriedenheit und die Motivation von Mitarbeitern dramatisch steigt, wenn Sie zusammen in einem Team eigenverantwortlich an echten Kundenproblemen arbeiten dürfen und sie die Bank nicht mit internen Referenzen "beschäftigt" und von der echten (kundenbezogenen) Arbeit abhält.
  5. Welcher Ihrer "Könner" kann Ihnen die Budgetierung modern lösen, ohne, dass Sie Ihren Informationsbedarf gefährden bzw. Ihre betriebswirtschaftlichen und regulatorischen Pflichten verletzen?

 

Zum Abschluss noch zwei Litertaturtipps:
Zum Einstieg:
Für Fortgeschrittene:

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